A komplex szervezetek vezetésének kulcsa: vállalatok, szakterületek, emberek és célok összehangolása

„Csapatkapitányként azt is megtapasztaltam, hogy a vezetői tekintélyt nem lehet pusztán egy pozícióval megszerezni.”

ProfitLine: Korábbi élsportolóként már fiatalon megtapasztaltad, mit jelent egy csapat tagjának, később pedig csapatkapitányának lenni. Mennyiben formálták ezek az élmények a későbbi vezetői szemléletedet? Melyek azok az alapelvek, amelyek a sportban és az üzleti életben egyaránt meghatározóak számodra?

– Őszintén? Azt gondolom, nagyon sokban. A sportban hamar megtanulja az ember, hogy a jó egyéni teljesítmény önmagában még nem jelent sikeres csapatot. A vízilabdában ez különösen igaz. Lehetnek kiváló játékosaid, ha nem tudnak együttműködni, nincsenek közös céljaik, és nem bíznak egymásban, az eredmények is elmaradnak. Csapatkapitányként azt is megtapasztaltam, hogy a vezetői tekintélyt nem lehet pusztán egy pozícióval megszerezni. Azt a mindennapokban kell kiérdemelni, hozzáállással, következetességgel és azzal, hogy a nehéz helyzetekben is számíthatnak rád. És nem utolsó sorban, ha dönteni kell, te döntesz.

Ezt a szemléletet igyekeztem továbbvinni az üzleti életbe is. Hiszek abban, hogy egy vezetőnek világos irányt kell mutatnia, ugyanakkor legalább ennyire fontos, hogy ismerje kollégáit, megértse a motivációikat, és képes legyen különböző személyiségekből valódi csapatot építeni. Nem gondolom, hogy mindenkit ugyanúgy kell vagy lehet vezetni. A céloknak és az elvárásoknak egyértelműnek kell lenniük, de az odavezető úton teret kell adni az önállóságnak és a szakmai kezdeményezéseknek. Így fejlődhet mindenki és ezáltal a team is. Számomra a jó vezetés egyik alapja éppen ez: megtalálni az egyensúlyt az emberek támogatása, a következetesség és az eredményesség között.

„A stratégia azonban önmagában még nem eredmény.”

PL: Pályafutásod során több vállalat irányításában vettél részt, emellett tulajdonosi köröket is támogattál tanácsadóként. Hogyan közelíted meg a stratégiaalkotást, és mit tartasz a legfontosabbnak ahhoz, hogy a hosszú távú elképzelések a mindennapi működésben is megjelenjenek, és kézzelfogható üzleti eredményekké váljanak?

– Úgy gondolom, a stratégiaalkotás mindig a helyzet pontos megértésével, feltérképezésével kezdődik. Tudnunk kell, hol tartunk, hová szeretnénk eljutni, és milyen erőforrások állnak rendelkezésünkre. Az adatalapú menedzsmentben hiszek, de legalább ennyire fontosak a kollégák tapasztalatai és a különböző szakterületek bevonása. És ha őszinték vagyunk, egy jó vezető bizonyos helyzetekben a megérzéseire is hagyatkozik. Természetesen az adatok jelentik az alapot, a vezetői intuíció legfeljebb kiegészítheti azokat.

A stratégia azonban önmagában még nem eredmény. A hosszú távú célokat középtávú mérföldkövekre, majd konkrét, rövid távú feladatokra kell bontani, egyértelmű felelősségekkel és mérhető elvárásokkal. Fontos, hogy a kollégák értsék, merre tartunk, és ebben mi a saját szerepük. Hiszen a jól meghatározott célok nemcsak a teljesítmény mérését teszik lehetővé, hanem motiválnak is, és segítenek abban, hogy mindenki egy irányba haladjon.

A tulajdonosi körökkel végzett tanácsadói munkáim során is azt tapasztaltam, hogy általában nem az ötletekből van hiány. A valódi kihívás a megfelelő prioritások kijelölése és a következetes megvalósítás. Ez valójában természetes is. Vezetőként tudni kell dönteni, időnként akár jó ötletekre is nemet mondani, majd rendszeresen visszamérni az eredményeket. Ha pedig a körülmények indokolják, változtatni kell.

„Kicsit sarkítva, attól, hogy minden terület saját kimutatásában zöldek a számok, a vállalat eredménye még lehet piros.”

Képünkön: Klie Ferenc

PL: Különböző profilú vállalatok és egészen eltérő szakterületeken dolgozó csapatok irányításában is szereztél tapasztalatot. Hogyan lehet közös célokat és egységes működési szemléletet kialakítani egy ilyen összetett szervezetben úgy, hogy közben az egyes területek szakmai önállósága és erősségei is megmaradjanak?

– Azt gondolom, az egyik legfontosabb, hogy megértsük az egyes területek működési logikáját és motivációját is. Egy értékesítési csapat, egy fejlesztői szervezet vagy éppen az üzemeltetés egészen más szempontok alapján dolgozik. Például az értékesítés gyors reakciókat vár, a fejlesztésnek tervezhetőségre van szüksége, az üzemeltetésnek pedig a stabilitás az elsődleges. Mindegyik szempont jogos, mégis könnyen alakulhatnak ki érdekellentétek.

Vezetőként nem az a célom, hogy mindenki ugyanúgy gondolkodjon, hanem hogy a különböző szakterületek egymást erősítve működjenek. Ehhez fontos a rendszeres kommunikáció, meg kell érteni a másik terület és a vállalat céljait, az egyértelmű felelősségi körök és az, hogy a vezetők ne csak a saját területük eredményességében legyenek érdekeltek. A szakmai önállóságot persze meg kell tartani, hiszen éppen a különböző kompetenciák jelentik egy összetett szervezet erejét.

Kicsit sarkítva, attól, hogy minden terület saját kimutatásában zöldek a számok, a vállalat eredménye még lehet piros. Engem mindig a teljes kép foglalkoztatott természetesen. Szerintem akkor működik jól egy szervezet, ha az egyes területek nemcsak önmagukban eredményesek, hanem egymás teljesítményét is képesek erősíteni.

„A szervezeti kultúrát, az erős csapatot pedig szerintem nem lehet egy klassz beszéddel megteremteni.”

PL: Egy összetettebb, nagyobb szervezetben a felsővezető már nemcsak munkatársakat, hanem gyakran más vezetőket is irányít, akik saját csapataik eredményességéért felelnek. Mit tanácsolsz, hogyan építsünk fel egy jól működő vezetői csapatot, és hogyan biztosítsuk, hogy a közös értékek, elvárások és célok a szervezet különböző szintjein is érvényesüljenek?

Egy bizonyos szervezeti méret felett a vezető már nem tud, és – meglátásom szerint- nem is kell minden döntésben személyesen részt vennie. Ilyenkor különösen felértékelődik, hogy milyen emberekkel, kollégákkal veszi körül magát. Számomra fontos, hogy a vezetőtársaim a kihívásokhoz passzoló mindsettel rendelkezzenek, szakmailag felkészültek legyenek (persze ez tanulható is), merjenek véleményt alkotni és nyilvánítani, és ezzel együtt vállaljanak felelősséget a döntéseikért. Nem hiszek magam sem a mindig egyetértő vezetői csapatokban.

Fontosnak tartom, hogy megismerjem a velem együtt Klie Ferenc dolgozó vezetők erősségeit, motivációit és személyiségét, a közös munka során pedig azt is, hogy miben van szükségük támogatásra. A vezetői csapaton belül a napi munkában ettől függetlenül lehet, sőt kell is alkalmanként vitatkozni, de ha megszületett egy döntés, azt már egységesen képviseljük és visszük tovább. Így tudnak a közös célok a szervezet különböző szintjein is érvényesülni.

A szervezeti kultúrát, az erős csapatot pedig szerintem nem lehet egy klassz beszéddel megteremteni. Az a mindennapi működésben, a döntéseinkben és az egymáshoz való hozzáállásunkban mutatkozik meg. Egy vezetőnek ebben példát kell mutatnia, mert a kollégák sokkal inkább azt figyelik, amit teszünk, mint azt, amit mondunk.

„Hibázni pedig lehet, hiszen a világ legjobb sportolói is hibáznak.”

PL: Korábbi interjúidban is többször hangsúlyoztad az emberközpontú vezetés jelentőségét. Hogyan lehet olyan környezetet teremteni, amelyben a munkatársak motiváltak, önállóan gondolkodnak és felelősséget vállalnak az eredményekért? Hol húzódik szerinted a határ a vezetői kontroll, a bizalom és a delegálás között?

– Én hiszek abban, hogy nem mindenkit ugyanazzal lehet motiválni. Van, akit a kihívások hajtanak, másnak az önállóság, a fejlődési lehetőség vagy éppen az elismerés a fontos. Ezeket vezetőként fel kell ismernünk. Ugyanakkor a bizalom számomra nem azt jelenti, hogy magára hagyunk valakit. Világos célokat, megfelelő döntési mozgásteret és rendszeres, őszinte visszajelzést kell biztosítanunk.

Persze az sem valódi delegálás, ha a feladatot átadom, de minden döntést megtartok magamnál. A menedzsmentnek szerintem elsősorban az eredményekre és a vállalt felelősségekre kell irányulnia, nem a munkavégzés minden apró részletére. Természetesen vannak helyzetek, amikor egy rövid időre vezetőként is közelebb kell menni a napi működéshez, úgymond „fel kell gyűrni az ingujjunkat”.

Hibázni pedig lehet, hiszen a világ legjobb sportolói is hibáznak. A kérdés inkább az, hogy mit kezdünk a hibáinkkal, képesek vagyunk-e tanulni belőlük és fejlődni általuk. Ha sikerül ezt a szemléletet kialakítani, a kollégák nemcsak végrehajtják a feladatokat, hanem valóban magukénak érzik a célokat és a felelősséget is vállalni fogják.

„Éppen ezért a digitalizációt üzleti és szervezetfejlesztési kérdésnek is tartom, amelyben a technológia az eszköz, nem pedig a cél.”

PL: A digitalizációról korábbi interjúidban már többször is beszéltél, de egy gondolat erejéig most is visszatérnék rá. Vezetőként mit tartasz a legfontosabbnak ahhoz, hogy a vállalaton belüli digitalizáció valódi üzleti értéket teremtsen?

– Azt gondolom, a digitalizáció minden esetben üzleti lehetőség. Azt érdemes megvizsgálni, hogy egy adott megoldással mit szeretnénk elérni. Hatékonyabb működést, jobb ügyfélélményt, költségcsökkentést vagy akár új bevételi forrásokat? Ha ezekre nincs válaszunk, akkor könnyen előfordulhat, hogy csak egy drága technológiai beruházást hajtunk végre.

A másik fontos tényező az ember. Lehet bármilyen korszerű egy rendszer, ha a kollégák nem értik a célját, nem hisznek benne, vagy nem tudják megfelelően használni, nem fogja beváltani a hozzá fűzött reményeket. Éppen ezért a digitalizációt üzleti és szervezetfejlesztési kérdésnek is tartom, amelyben a technológia az eszköz, nem pedig a cél.

„Egy mérkőzés eredménye fontos, de legalább ennyire meghatározó az a munka, amit két mérkőzés között elvégzünk.”

PL: A versenysport és a vállalati szféra sok tekintetben eltérő környezet, mégis számos hasonló vezetési és szervezeti kihívással szembesülnek. Szerinted melyek azok a stratégiai, működési és emberi tényezők, amelyek mindkét területen meghatározzák az eredményességet? Milyen gyakorlatokat lenne érdemes átvenniük egymástól?

– Azt gondolom, jóval több a közös pont, mint azt elsőre hinnénk. A sportban például természetes, hogy a teljesítmény mögött tudatos felkészülés, folyamatos fejlesztés és rendszeres visszajelzés áll. Egy mérkőzés eredménye fontos, de legalább ennyire meghatározó az a munka, amit két mérkőzés között elvégzünk. Ez az üzleti életben sincs másként.

A vállalati szférából pedig szerintem sokat lehetne átvenni a stratégiai tervezés, az erőforrás-gazdálkodás, a folyamatok optimalizálása és a szervezeti hatékonyság területén. Természetesen nem gondolom, hogy egy sportszervezetet minden szempontból úgy kellene működtetni, mint egy gazdasági társaságot. Mások lehetnek a célok és az értékteremtés szempontjai is. Ugyanakkor a professzionális működés, az átlátható felelősségi körök és a tudatos fejlesztés mindkét területen hozzájárulhatnak a sikerhez.

„A coaching abban erősített meg, hogy néha egy jól feltett kérdés többet ér, mint egy kész válasz.”

PL: Nemrég business coach képesítést is szereztél, miközben már jelentős felsővezetői tapasztalattal rendelkeztél. Mi motivált arra, hogy ezen a területen is továbbképezd magad, és mit adott hozzá a coaching a korábbi vezetői szemléletedhez? Véleményed szerint milyen képességek különböztetik majd meg a jövő igazán eredményes felsővezetőit?

– Éppen a korábbi vezetői tapasztalataim miatt vágtam bele. Minél több emberrel és szervezettel dolgoztam, annál inkább láttam, hogy nincs minden helyzetre működő recept. A coaching abban erősített meg, hogy néha egy jól feltett kérdés többet ér, mint egy kész válasz. Persze ettől még, ha dönteni kell, dönteni kell.

Azt gondolom, a jövő sikeres vezetőinek egyszerre kell stratégiai szemlélettel rendelkezniük, alkalmazkodniuk a folyamatos változásokhoz, és közben nem szabad elveszíteniük az érdeklődésüket az emberek iránt. És ami talán a legfontosabb, nekünk magunknak is folyamatosan fejlődnünk kell. A sportban sem lehet a tegnapi gólokkal megnyerni a holnapi meccset. Pedig milyen kényelmes lenne! Szerintem a vezetésben sincs ez másként.