Hogyan menthető meg a bedőléstől minél több vállalati hitel?
„A restrukturálásra kerülő banki ügyletek többsége a svájci frankban megfinanszírozott ingatlan-, vagy projektfinanszírozási ügyletek közül kerül ki, de egyre nagyobb számban próbálják ily módon kezelni termelő/kereskedelmi cégek rossz hiteleit is – magyarázza Huth Gabriella, a BDO Pénzügyi Tanácsadás üzletágának partnere. – A bankok többsége mára külön restrukturálási csoportokat hozott létre, mivel felismerték, hogy a korábbi gyakorlat (a nem fizető ügyletek esetén az ügylet felmondása és a fedezet átvétele) egyre katasztrofálisabb megtérülést eredményez. A rossz eszközök csak fillérekért értékesíthetők, a hazai piacra zúdítandó további ingatlanfedezet pedig további komoly áresést generálna az amúgy is kereslethiánnyal küzdő piacon.”
A cégekkel szoros együttműködésben zajló restrukturálás melletti döntés sem garancia az elvárt megtérülésre. A komplex problémakezelést igénylő, hosszadalmas feladatkezeléssel járó restrukturálás sikere számos tényező hatékony kezelésének függvénye.
1. Időtényező: Fontos, hogy a közös megoldás keresése - amely mindkét fél részéről komoly áldozatokat kíván - időben kezdődjön meg. Elkerülendő a nemfizetést, a bank legtöbbször a hitelek technikai prolongációjával él, ami a gondot nem szünteti meg, csak az időnyerést segítheti. A banknak azonban ezzel egyidejűleg azt is kommunikálnia kell az ügyfél felé, hogy az ügylet komoly átvizsgálásra szorul, a feltételeket pedig úgy kell módosítani, hogy azoknak az ügyfél is meg tudjon felelni.
„Ha a feltételek időben történő tisztázása elmarad, az ügyfél saját megoldásokat keres – figyelmeztet Boross Ákos, a BDO Pénzügyi Tanácsadás üzletágának partnere. – Ez projektügyleteknél a könyveket elkerülő bevételek, költségágon pedig egyéb, indokolt mértéket meghaladó számlázások formájában jelentkezik, míg termelő/kereskedő cégek a fentieken felül az üzletet gyakran alternatív cégbe csatornázzák. Mindez az ügyfél és a bank között még azelőtt teljes bizalomvesztéshez vezet, hogy a közös restrukturálási munka elkezdődött volna.”
2. Tanácsadó bevonása: A hitelek technikai prolongációja előtt célszerű az ügyfél működésének pénzügyi/számviteli, esetleg adóátvilágítását is elvégezni. Ez a korábbi 1-2 éves működés részletes elemzését jelenti, bevétel- és költségoldalról vizsgálva a főbb üzleti folyamatokat, melynek végén a tanácsadó az egyedi, rendkívüli tételek azonosításával párhuzamosan megállapítja a normalizált EBITDA érékét. A cél az üzleti hatékonyság felmérése, minden hiányzó bevételi és túlzott költségelem kiszűrése, végül egy normalizált üzleti terv előállítása, ami a cég valós teljesítményét mutatja. Ez a munka sokszor időben és mélységében meghaladja az ügylettel foglalkozó banki restrukturálási munkatárs lehetőségeit, illetve mély üzletviteli és számviteli ismeretet is igényel, a pontos és objektív képhez ezért van szükség külső szaktanácsadóra.
3. Bizalom: Az átvilágítás és a valós üzleti számok összeállítása nyomán kialakul az új hitelstruktúra. Ez több esetben komoly áldozattal jár a bank részéről (tőkeleírás, forrásköltség alatti kamat biztosítása, stb.). Banki oldalról mindez csak az ügyfélbe vetett teljes bizalom mellett tehető meg. Nem véletlen, hogy a komoly, végleges megoldást adó restrukturálás meghiúsulásának legtöbbször épp a bizalom hiánya az oka. Az idő előrehaladtával az ügyfél túl messzire mehet saját, bankkal szembeni érdekérvényesítésében, miközben külső, objektív fél bevonása hiányában az ügyfél és a bank egyre kevésbé képesek közös nevezőre jutni a tények megítélésében.
4. Kommunikáció: A bizalmi helyzet kialakulásához elengedhetetlen a folyamatos kommunikáció az ügyfél és a bank között. Több esetben azt tapasztaltuk, hogy a nem megfelelő információáramlás, a rendszeres egyeztetés hiánya vezetett végül a bizalom elvesztéséhez, amely az egyébként átstrukturálással megoldható ügyet végleges felmondási helyzetbe hozta. Mindez végül mindkét fél súlyos anyagi hátrányát eredményezte.
5. Az ügyfél motiváltsága: A restrukturálás sikere hosszú távon akkor biztosítható,ha az ügyfél motiváltsága is megtartható. Ennek érdekében a közösen felállított üzleti tervnek tartalmaznia kell a tulajdonos és a menedzsment részére olyan bevételi elemeket, amely érdekeltté teszi őket az üzletmenet fenntartásában még akkor is, ha ez a bank bevételét csökkenti. Ennek hiányában az 1. pontban említett problémák előbb-utóbb óhatatlanul felmerülnek.
6. Monitoring: A restrukturálást követően elengedhetetlen az ügyfél folyamatos monitoringja, melyet célszerűen az átvilágítást és üzleti tervet felállító tanácsadó végez. Ez az ügylet bonyolultságától függően lehet havi, negyedéves, éves, de egyes esetekben a bank kérésére a BDO napi szintű, függő ügynöki státusban végez ellenőrzést – főleg a restrukturálást követő első időben – minden egyes pénzmozgást, szerződéskötést ellenőrizve. Csakis az alapos monitoring biztosítja a szerződés szerinti teljesítést az ügyfél motiváltságának és a banki megtérülésnek a megtartása mellett.
„A fenti szempontok bármelyikének figyelembe vétele komoly lépést jelent az ügylet megmentése érdekében, ám átütő sikert csak az összes feltétel együttes alkalmazásától remélhetünk – osztja meg tapasztalatait Dercsényi András, a BDO Pénzügyi Tanácsadás üzletágának restrukturálási szakértője. – A felsorolt szempontok többségének hatékony érvényesítésében az objektivitást és a függetlenséget biztosító külső szakértőnek kulcsszerepe van, aki a bank és ügyfél közti bizalmi viszony fenntartásának sokszor egyedüli letéteményese és pénzügyi tanácsadói szerepe mellett sok esetben mediátorként is működik az érintett szereplők között.”
