A cégek rémálmai vagy megmentői a Z generációs munkavállalók?

A WHC elemzésében Kiss Nikolett, a vállalat szövetkezeti-szolgáltatás régióvezetője mutat rá arra, hogy ideje túllépni az előítéleteken, mert a fiatalok határozottsága, digitális magabiztossága és kritikus gondolkodása komoly üzleti előnyt jelent mindazoknak a szervezeteknek, amelyek készek teret engedni az új szemléletnek.

Az elmúlt években számtalan vélemény, tapasztalat és tévhit látott napvilágot a Z generáció munkamorálja és munkahelyi viselkedése kapcsán. Túl sokat kérdeznek, hamar továbbállnak, és mindent azonnal szeretnének – hangzik a gyakori sztereotípia.

Mostanra azonban elértünk egy fontos fordulóponthoz: 2027-ben a generáció utolsó tagjai is elérik a munkaképes kort, többségük pedig már évek óta aktívan dolgozik. Éppen ezért eljött az ideje, hogy ne arról beszéljünk, milyen vélt vagy valós problémákat társítunk ehhez a korosztályhoz, hanem arról: hogyan tudnak a szervezetek sikeresen építeni ezekre a munkavállalókra. Hiszen ha tetszik, ha nem, ők alkotják azt a stabil fiatal munkaerőbázist, amelyre a vállalatoknak a következő 20-30 évben támaszkodniuk kell.

Kiss Nikolett (indexképünkön fent), a WHC szövetkezeti-szolgáltatás régióvezetője szerint is ideje magunk mögött hagyni azt a kérdéskört, hogy „nehezebb-e” a fiatalokkal dolgozni. A szakember úgy látja, egyszerűen másképp gondolkodnak a munkáról, de ez nem jelent valóban nehezebbet vagy könnyebbet.

Határozottabbak, gyorsabban adnak visszajelzést, és kevésbé fogadják el automatikusan azt, hogy valamit azért kell egy bizonyos módon csinálni, mert „mindig is így csinálták”. Ez pedig megfelelő vállalati környezetben nem hátrány, hanem komoly versenyelőny is lehet.

„Nem nehezebb vagy könnyebb velük dolgozni, egyszerűen más. Konkrét elképzeléseik vannak arról, hogy mit szeretnének, és azt is hamarabb kimondják, ha valamivel nem értenek egyet – ezt mutatják a tapasztalatok. Gyakran halljuk róluk, hogy nem lojálisak, nem akarnak dolgozni vagy túl érzékenyek, de ezeket inkább leegyszerűsítő előítéleteknek tartom” – mondta Kiss Nikolett.

A vezető szerint a Z generáció tagjai ugyanúgy lehetnek motivált és elkötelezett munkavállalók, ehhez azonban másfajta vállalati működésre lehet szükség. Számukra különösen fontos, hogy értsék munkájuk célját, rendszeresen kapjanak visszajelzést, legyen lehetőségük fejlődni, és perspektívát lássanak maguk előtt.

„Ha egy fiatal érti, miért fontos a munkája, van lehetősége fejlődni, és korrekt bánásmódot tapasztal, akkor nagyon is elkötelezett és motivált tud lenni. Ugyanakkor mást jelent számukra a visszajelzés és a korrekt bánásmód, mint egy húsz évvel ezelőtti pályakezdőnek.”

A „miért?” nem feltétlenül probléma

A generáció egyik legjellemzőbb tulajdonsága a tapasztalatok szerint, hogy kevésbé fogadja el automatikusan a meglévő folyamatokat. Egy fiatalabb munkavállaló könnyebben teszi fel a kérdést, hogy „miért így csináljuk?” – amit egyes munkáltatók a hierarchia megkérdőjelezéseként értelmezhetnek.

„Az egyik leggyakoribb félreértés, hogy a határozottságot és a kérdezést tiszteletlenségnek tekintik. Pedig ez megfelelő környezetben óriási előny lehet. Kérdeznek, visszajeleznek, gyorsan reagálnak, és sokszor olyan szempontokat hoznak be, amelyekre a szervezetben korábban nem gondoltak” – emelte ki Kiss Nikolett.

A Z generáció digitális magabiztossága és gyors alkalmazkodóképessége szintén olyan erősség lehet, amelyet a vállalatok még nem minden esetben használnak ki megfelelően. Természetes számukra az új technológiák használata és az információkeresés, emellett gyorsan találnak lehetséges megoldásokat egy-egy problémára.

„A munkáltatónak nem azt kell elérnie, hogy egy fiatal egyszerűen beálljon a sorba, hanem azt, hogy megtanulja, hogyan tudja a saját gondolkodását a szervezet céljainak szolgálatába állítani” – hangsúlyozta a WHC szakértője.

Nem akkor kell utánpótlást keresni, amikor már késő

A fiatalabb generációkban rejlő potenciál kiaknázásához azonban a vállalatoknak már jóval a konkrét munkaerőigény megjelenése előtt érdemes gondolkodniuk. Bár rövid távon egyszerűbbnek tűnhet egy tapasztalt, „kész” szakember felvétele, hosszú távon a fiatalok tudatos fejlesztése is jelentős értéket teremthet.

„Egy tapasztalt szakembernek is van felmondási kockázata, bérigénye, és neki is meg kell tanulnia az adott vállalat működését. Egy fiatalnál valóban vállalni kell a befektetést a betanításba és a fejlesztésbe, viszont közben már a  vállalati kultúrához lehet formálni, és hosszabb távon erősebb kötődés alakulhat ki a céggel.”

Ebben lehet stratégiai szerepe a jól felépített gyakornoki programoknak. Egy diák ugyanis nem pusztán néhány hónapra jelenthet „plusz két kezet”, hanem a vállalat jövőbeli utánpótlásának része lehet. A gyakornoki időszak alatt mindkét fél megismerheti a másikat: a fiatal képet kap a vállalat működéséről, a munkáltató pedig megtapasztalhatja, hogyan dolgozik és gondolkodik a potenciális jövőbeli munkavállaló.

„A legfontosabb kérdés nem az, hogy mit tud most csinálni ez a fiatal, hanem az, hogy mivé tudjuk őt fejleszteni. Ha van mentorálás, rendszeres visszajelzés, szakmai fejlődési lehetőség és egyértelmű cél, a gyakornoki program valódi utánpótlás-neveléssé válhat.”

Kiss Nikolett szerint a Z generáció sikeres integrációjának kulcsa végső soron nem az, hogy a vállalatok megpróbálják őket a korábbi generációk munkavégzési mintáihoz igazítani. Sokkal inkább az, hogy világos kereteket adjanak számukra, miközben teret hagynak az önállóságnak és az új gondolatoknak.

„Ne azt várjuk tőlük, hogy úgy dolgozzanak, mint az előző generációk. Ismerjük meg őket, engedjük, hogy megmutassák az elképzeléseiket, és adjunk rendszeresen visszajelzést. A fiatalok nem feltétlenül kevesebbet akarnak dolgozni – egyszerűen másképp gondolkodnak a munkáról. Ha ezt a vállalatok megértik, a generációváltás nem kihívás, hanem lehetőség lesz” – összegezte.