A technológiai fejlesztések mellett a munkáltatók nem készítik fel munkavállalóikat a fejlődésre
Az idén tizedik alkalommal megvalósított felmérés 119 ország 9.000 üzleti és HR vezetőjének megkérdezésével készült abból a célból, hogy rávilágítson az üzleti világban meghatározó szervezeti és humán erőforrás trendekre. Az elmúlt évekhez hasonlóan a kutatás egyik központi témája 2020-ban is az úgynevezett társadalmi vállalat („social enterprise”) koncepciója volt: a kifejezés azokat a szervezetek takarja, amelyek küldetése kombinálja az üzleti eredményességet a stakeholderek és munkavállalók igényeinek figyelembevételével. A társadalmi vállalatok kialakulásában az elmúlt évtized legmarkánsabb hatásai játszottak szerepet: a 2008-as gazdasági válságból történő kilábalás, a diszruptív technológiák térnyerése, az adatmennyiség exponenciális növekedése vagy ehhez kapcsolódóan a munka és munkakörök újratervezése. A legújabb kihívás a COVID-19 járvány alakjában öltött testet, amely mind a technológia, mind a munkavállalói jól-lét tekintetében átalakulásokat hozott.
A felmérés legfontosabb megállapítása szerint a vállalatok jellemzően egymástól elkülönítve kezelik a humán- és a technológiai erőforrások kihívásait, ami részben abból az elterjedt nézetből fakad, hogy a technológia térnyerése veszélyt jelent a humán munkahelyekre. Pedig a koronavírus-járvány mindennél jobban megerősítette, hogy a technológia nyújtotta lehetőségek csak emberi hozzáértéssel és kreativitással maximalizálhatók.
„Elkerülhetetlen az ember és technológia közötti partnerség megteremtése, erre utalnak a 2020-as év trendjei is. Ennek konkrét példájaként a világ eddigi legkiterjedtebb otthoni munkavégzési kísérlete megmutatta a technológia valódi értékét - megerősítve, hogy azok a vállalatok lehetnek sikeresek a jövőben, amelyek tudatosan fókuszálnak a két tényező összehangolására. Ezért pedig - akár az elmúlt hónapok tapasztalatait is felhasználva – úgy alakítják a munkavállalók számára jelentőséggel bíró szervezeti tényezőket, a vállalat küldetésével való azonosulás erősítésétől kezdve a képességek rugalmas fejlesztésén át a munkaerő egyéni attitűdökre és személyes preferenciákra épülő kezeléséig, hogy azáltal ők motiváltabbá és termelékenyebbé váljanak” - mondta Csépai Martin, a Deloitte Magyarország HR tanácsadási üzletágának vezetője.
Mennyi esélyed van, hogy havi 1 millió Ft-ot keress? ITT kiszámolhatod!
Szupercsapatok, avagy a mesterséges intelligencia beépítése
A trend-előrejelzések szerint a jövőben a haladó vállalatok olyan „szupercsapatokat” hoznak létre, amelyek egyesítik magukban az emberek és gépek egymást kiegészítő kompetenciáit. A megkérdezett vállalatok 70 százaléka már használ valamilyen mesterséges intelligencia (MI) alapú megoldást, vagy legalábbis kísérletezik vele. Ezek a szervezetek arra keresik a választ, hogy miként tudnák ötvözni az új technológiát a meglévő humán erőforrással annak érdekében, hogy jobb üzleti eredményeket érjenek el. A legtöbben a produktivitás vagy a minőség fejlesztésére fókuszálnak az MI alkalmazásával, de csak kevesebb, mint 20 százalékuk használja új tanulságok megragadására vagy innovációra, pedig az igazi értékteremtés lehetőségei ebben rejlenek.
Ehhez a munkavállalók technológiai képességeinek tudatos továbbfejlesztésére is szükség van. A vezetők többsége ugyanis úgy látja, hogy a mesterséges intelligencia nem helyettesítheti az embert: 60 százalékuk elsősorban a humán erőforrás kiegészítésére és támogatására alkalmazná a technológiát. A sikeres együttműködéshez fontos, hogy a munkavállalók rendelkezzenek az új megoldások használatához szükséges kompetenciákkal. Ennek ellenére jelenleg a megkérdezett vállalatok mindössze 17 százalékában támogatják tudatosan a dolgozók ezirányú továbbképzését. Az előrejelzések szerint a következő időszakban jelentősen megnő a tudásmenedzsment értéke, ezzel párhuzamosan pedig a munkavállalók tanulási rugalmassága is fontosabbá válik.
A bizonytalanság, mint lehetőség
A technológia fokozódó térnyerése folyamatos változást generál a cégek működésében, ugyanakkor az embereknek szükségük van bizonyos fokú stabilitásra ahhoz, hogy előremutató lépéseket tegyenek. A bizonytalanság és a bátor döntések konfliktusát oldhatja fel a jövőorientált működés modellje. A kutatás szerint a hosszú távon gondolkodó cégek a bizonytalanságra sokkal inkább lehetőségként, mintsem veszélyként tekintenek, ezáltal képesek meghatározó, jövőformáló döntések meghozatalára. A jövőorientáltság szempontjából fontos szerepet kaphat a cégek javadalmazáshoz való hozzáállása. A felmérés eredményei azt mutatják, hogy a vállalatok többségénél folyamatosan téma a javadalmazási stratégia átalakítása (56% foglalkozott ezzel az elmúlt 3 évben, és 64% a közeljövőben tervezi), a többség mégis bizonytalan abban, hogy miként alakítsa át a rendszerét. A trendek arra figyelmeztetnek, hogy ezen a téren is innovációra és transzparens, értékalapú változtatásokra van szükség. A munkaerő-menedzsment is más stratégiákat igényel: a felmérés kitöltőinek 97 százaléka nyilatkozott úgy, hogy több és más információra lenne szüksége a munkaerővel kapcsolatban.
Ehhez képest csak 11 százalék mondta azt, hogy képes valós idejű, megbízható adatokat szolgáltatni üzleti vezetőinek a munkavállalókkal kapcsolatban. A haladó trend kiindulópontja szerint más tartalmú, jellemzően jövőfókuszú kérdéseket kell megfogalmazni ennek áthidalására. Például érdemes kialakítani olyan szervezeti dimenziók tudatos és folyamatos mérésének gyakorlatát, mint hogy megfelelő-e a vezetők technológiai felkészültsége, vagy mennyire képesek a munkavállalók a folyamatosan felmerülő új kompetencia-igényekhez alkalmazkodni. Ez elengedhetetlen a bizonytalanság kezeléséhez és bátor döntések meghozatalához.
A HR növekvő értékteremtési potenciálja
A felmérés válaszadóinak meghatározó része úgy látja, hogy a HR funkciónak ezen szervezeti változások sikeres megvalósításában jelentős szerepe lesz: 75% meghatározónak gondolja a HR hozzájárulását vállalata középtávú sikerességéhez. A többség (55%) szerint azonban ehhez a terület markáns átalakulása szükséges: kiemelt fókusszal a HR szakemberek kompetencia-fejlesztésén; agilisabb és erősebben csapatalapú HR működési modell kialakításán, az operatív tevékenységek automatizációra épülő hatékonyságnövelésén, és a funkció szervezeten belüli reputációjának további erősitésén a valódi értékteremtő tevékenységek súlyának növelésével.
