Sydney-i Operaház: projektmenedzsment- vagy termék siker- miben áll a különbség?

Mindent, olcsón és azonnal vs. hármas korlát

Az üzleti életben jó eséllyel minden projektvezető számára ismert fogalom a hármas korlát, vagy másnéven projektháromszög, ami a projektek alapvető korlátainak összefüggését taglalja. Ez az elmélet a projektterjedelem (scope), a költségek és az idő összefüggéséről szól, azaz kimondja, hogy egyik elem sem módosítható legalább egy, de inkább két másik elem változtatása nélkül.

Mit is jelent ez a való életben? Hiába szeretné a tisztelt megrendelő, hogy még több munkát végezzünk el a projektben, ez nem valósulhat meg többletköltségek vagy több idő ráfordítása nélkül.

Projektmenedzsment programjainkon sokszor szoktunk úgy fogalmazni, hogy minden megbízó mindent szeretne, olcsón és rövid időn belül. Erre egy rutinos projektvezető azt válaszolja, hogy ebből tessék kettőt választani.

És hogy jön ez ide? Tapasztalataink szerint amikor valaki felteszi a kérdést a projekt végén, hogy sikeres lett-e a projektünk, erre legtöbb esetben az alapján adnak választ az érintettek, hogy sikerült-e a korlátokat, azaz terveket tartani. Megvalósítottuk-e a feladatokat a tervezett időkeretben és költségek mentén?

A válasz azonban tapasztalataink szerint nem ilyen egyszerű.

Sikeres projekt, sikertelen termék – hát ez megy hogy lehet?

A példa kedvéért nézzünk egy igen híres, vagy inkább hírhedt projektet. A Sydney-i Operaház építése sok szempontból érdekes projekt volt. Például ez volt az első építészeti projekt, ahol számítógépet használtak.. Amikor Jørn Utzon munkáját elfogadták, a mérnök csapatnak még fogalma sem volt arról, hogy miként lehetne ezt az épületet felépíteni. A projekt végül fantasztikus eredménnyel zárult, a világ minden tájáról csodájára járnak, azonban ez komoly árat követelt. A munka a tervezett 4 év helyett 14 évig tartott és 7 millió helyett 104 millió (!) ausztrál dollárba került.

Vajon mit válaszolhatott a projekt vezetője amikor megkérdezték tőle, hogy sikeresnek tartja-e a projektet?

A fenti példából jól látszik, hogy szétválik a projekt- és a terméksiker. Hiszen lehet csodás terméket rendkívül rossz projektmenedzsmenttel készíteni, illetve lehet nagyszerű projektmenedzsmenttel igen gyatra terméket is szállítani- erre bőven találunk példát a mindennapokban is.

Azt szoktuk mondani, hogy az optimális helyzet az, ha jó terméket jó projektmenedzsmenttel készítünk. A projektsiker mérése viszonylag egyszerű, , és minden módszertani irány nagy hangsúlyt fektet a projektzárás során a terv- és végállapot összehasonlítására. A legtöbb esetben a projekt végén egyértelműen meghatározható, hogy a projekt terjedelmét, költség- és időkeretét betartották-e.

A termék sikerével kapcsolatban azonban más a helyzet.

A termék sok esetben egy üzleti igény vagy megrendelői cél formába öntése. A példa kedvéért: egy informatikai fejlesztés során igazából nem az a cél, hogy egy terméket szállítsunk le, hanem hogy olyan terméket adjunk a felhasználók kezébe, ami az életüket a meghatározott mérőszámok, célok mentén jobbá teszi. Ezek a mérőszámok sokszor hiányoznak a projektekből.

Mindezek mellett további nehezítő körülmény, hogy sok esetben a termék sikere nem mérhető azonnal, elképzelhető, hogy ezt csupán a projekt zárása után fél-egy évvel tehetjük meg. A rutinos IT-szakemberek tudják, hogy ha bevezetünk egy új eszközt, és azonnal felmérjük a felhasználói elégedettséget, sokszor - a termék használhatóságától függetlenül - nyomasztó eredményt kapunk. A felhasználók egy teljesen új eszközt próbálnak alkalmazni, amit még nem ismernek, még tapasztalatlanok benne. Ráadásul az addig megszokott gyakorlatot az új eszköz felülírja, a változást pedig az emberek többsége nem igazán szereti.

Ön tudja, kinek szállít?

Tapasztalataink szerint azok a szervezetek, amelyeknek gondjuk van a terméksikerrel vagy annak mérésével, három csoportra oszthatók:

1. Öncélú projektet indító szervezetek – Ebben az esetben nincsenek konkrét üzleti célok, célkitűzések, csupán vágyak, feltételezések.

2. „Nem tudjuk kinek szállítunk” szervezetek – Nem győzzük hangsúlyozni, hogy a terméket nem csupán a megrendelőnek, a teljesítés igazolójának, a végszámla kifizetőjének szállítjuk, hanem az azt mindennap használóknak is.

3. „Nem mérünk” szervezetek – Vannak szervezetek, amelyek célok mentén indítanak projekteket, azonban a projekt zárását követően senki nem méri azok teljesülését.

• Mit tehetünk, hogy ne kerüljünk a fenti kategóriákba? Minden projektet megfelelő mértékű helyzetelemzés, konkrét célkitűzés mentén indítsunk. Legyen egyértelmű mindenki számára, hogy mit szeretnénk elérni.

• Csak a végső célhoz illeszkedő követelményeket engedjünk a projektekbe, minden más öncélú elem, ami nem segíti a végső cél elérését.

• Véssük kőbe a célt, ne hagyjuk ezt változni, ha új célt definiálunk, az egy új projekt lesz. Fontos, hogy ne keverjük a követelmények és a cél fogalmát. A követelmények igen gyakran változnak, ez rendben is van, de az az ideális, ha ezek egy fix cél mentén történnek meg.

• Folyamatosan ellenőrizzük, hogy a projekt a kívánt cél felé halad-e.

• Már a projekt indításakor tervezzük meg, hogy ki, mit és mikor fog mérni.

Utóbbi elemmel kapcsolatban a saját tapasztalataink szerint elkeserítő a helyzet hazánkban. Az elmúlt években mi azt látjuk, hogy 20 szervezetből jó esetben 1 olyan van, aki tudatosan, minden projekt esetében foglalkozik visszaméréssel, azaz nézi azt, hogy a projekt a fő célját elérte-e.

Visszamérés – miért nem tesszük?

Amikor projektérintetteket kérdezünk arról, hogy miért nem mérik a célok elérését, jellemzően az alábbi kifogások hangzanak el leggyakrabban:

- Ez nem az én dolgom, ezzel a projektvezetőnek kellene foglalkoznia.

- Ez nem az én dolgom, ezzel a megrendelőnek kellene foglalkoznia.

- Nincs rá idő, le vannak terhelve az emberek futó projektekkel.

- Drága, nem tudunk minden érintettet megkérdezni az elégedettségéről.

- Nincs rá szükség, a projekt végszámait látjuk, ebből már tudjuk, hogy sikeres lett-e a termék.

Sok esetben azonban a visszamérés hiányának valódi oka sokkal inkább a félelem. Félelem attól, hogy mi történik, ha rengeteg pénzt, időt áldoztunk egy rossz termékre, félelem az átláthatóságtól, a kínos kérdésektől, a rossz céloktól és attól, hogy beismerjük, most hibáztunk. Véleményünk szerint akkor lehet sikeresebb eredményeket szállítani, illetve ebbe az irányba az első lépést megtenni, ha elfogadjuk, hogy hibázni lehet, és a szervezet képes tanulni a hibákból. Amennyiben nem tudjuk, hogy egyáltalán hibáztunk-e, nincs esélyünk a fejlődésre.

Szerző: Czimbalmos Zsolt, a Proman Consulting vezető tanácsadója, aki 10 éve foglalkozik agilis projektek menedzsmentjével a legnagyobb hazai cégekkel együtt dolgozva.