„A kutatás egyik legfontosabb tanulsága, hogy a jelenlegi gazdasági környezetben a reziliencia már nem egyszerűen azt jelenti, hogy a vállalatok képesek ellenállni a külső kihívásoknak. Sokkal inkább arról szól, hogy a vezetők felismerjék, mire van valódi ráhatásuk: hogyan tudnak erős szervezetet építeni, miként használják fel a technológiát üzleti érték teremtésére, és hogyan segítik munkatársaikat a folyamatos változásokhoz való alkalmazkodásban. A következő időszakban ezért azok a szervezetek lehetnek sikeresek, amelyek képesek a bizonytalanság közepette is következetesen végrehajtani stratégiájukat, és ebből fenntartható növekedést teremteni” – foglalta össze Rakó Ágnes, a KPMG Magyarország vezérigazgatója. 

A női vezetők jóval óvatosabbak a növekedést illetően

A KPMG Global Female Leaders Outlook és a KPMG CEO Outlook 2025-ös eredményei egyértelmű különbséget mutatnak abban, hogyan ítélik meg a vezetők a növekedési kilátásokat. 
Míg a női vezetők 72%-a bízik vállalata következő három évre vonatkozó növekedési kilátásaiban, a CEO-k körében ez az arány 79%. A különbség még nagyobb az iparági, országos és globális kilátások megítélésében: az arányok 62 és 82%, 41 és 81%, illetve 29 és 68% között alakulnak. A különbség tehát nem egyszerűen abban áll, hogy a női vezetők kevésbé bíznának a vállalati teljesítményben. Inkább arról van szó, hogy óvatosabbá válnak, amikor a növekedés olyan külső tényezőktől függ, amelyekre kevésbé van közvetlen ráhatásuk.

A női vezetők saját vállalatuk növekedésének legfontosabb hajtóerejeként elsősorban belső tényezőket neveznek meg: 38% a versenyhelyzet erősségét, 35% a stratégiai irány egyértelműségét és hitelességét, 33% a szervezeti agilitást és alkalmazkodóképességet, szintén 33% a pénzügyi ellenálló képességet, 32% pedig a vevői kereslet erejét emelte ki. 

Nagyobb fókusz a kontrollálható tényezőkön 

A kutatás egyik fontos következtetése, hogy a női vezetők a bizonytalan környezetben elsősorban arra helyezik a hangsúlyt, amit saját szervezetükön belül képesek befolyásolni. 

Ez a növekedési stratégia fókuszában is megjelenik: 2026-ban a női vezetők 64%-a inkább új technológiák, például AI beszerzését és bevezetését helyezné előtérbe, szemben a munkaerő készségeinek és képességeinek fejlesztését preferáló 36%-kal. A technológia így egyre inkább a létszámbővítés nélküli kapacitásnövelés és termelékenységjavítás eszközévé válik.
Miközben a válaszadók 90 százaléka már legalább egy profitábilis AI-projektről számolt be, a kutatás szerint a versenyelőnyt nem maga a technológia, hanem annak sikeres szervezeti beágyazása teremti meg. Az AI-projektek eredményes működésének legnagyobb akadályaként a vezetők a vállalati alapfolyamatokba való integrációt (40%), az adatkorlátokat (32%), valamint a munkavállalói elfogadottság és alkalmazkodás alacsony szintjét (31%) jelölték meg.

A technológiai felkészültség vezetői oldalról is kulcskérdés: a válaszadók mindössze 37 százaléka érzi magát teljes mértékben felkészültnek AI-val támogatott csapatok vezetésére, miközben nagyjából minden harmadik vezető semleges álláspontot képvisel saját felkészültségével kapcsolatban. Ez arra utal, hogy az AI hatékony alkalmazásához nemcsak technológiai beruházásokra, hanem gyakorlati tapasztalatra és új vezetői készségek elsajátítására is szükség van.

A teljesítmény önmagában nem elég

A kutatás szerint a női vezetők számára 2026-ban a kemény munka vált a szakmai siker leggyakrabban említett jellemzőjévé: a válaszadók 54%-a a három legfontosabb sikerfaktor közé sorolta.

Ugyanakkor a szakmai előrelépés továbbra is jelentősen függ a személyes kapcsolatoktól, a mentorálástól, a szponzorációtól és a láthatóságtól.
A kutatás szerint a válaszadók 59%-a a személyes kapcsolatokat, 42% a mentorálást, 30% a szervezeti rugalmasságot, 29% a női példaképek jelenlétét tartja a szakmai siker fontos feltételének.

A személyes kapcsolatokat és a mentorálást együtt vizsgálva a válaszadók 76%-a legalább az egyik tényezőt fontosnak tartja a karrier előrehaladása szempontjából

A kutatás ugyanakkor arra is rávilágít, hogy ezek a kapcsolati mechanizmusok egyenlőtlenül működhetnek. A nemi alapú sztereotípiát vagy elfogultságot megtapasztaló válaszadók körében a leggyakoribb strukturális akadályt a férfiakat előnyben részesítő informális hálózatok jelentik: 64%-uk számolt be ilyen tapasztalatról. A válaszadók 50%-a tapasztalta azt is, hogy megbeszéléseken félbeszakították vagy figyelmen kívül hagyták az ötleteit, 46%-uk vezetői vagy döntéshozói képességeinek megkérdőjelezéséről, 32%-uk pedig arról számolt be, hogy fontos, nagy jelentőségű szerepekből maradt ki.

Az esélyegyenlőség továbbra is fontos, de már nem prioritás

A kutatás szerint a nemek közötti esélyegyenlőség továbbra is fontos üzleti célkitűzés maradt: a válaszadók 65%-a úgy véli, hogy a felsővezetésben megvalósuló nemi egyensúly hozzájárulhat vállalata növekedési céljainak eléréséhez. Ugyanakkor a vezetői prioritások átrendeződése is érzékelhető: mindössze 39% számít arra, hogy a DEI (Sokszínűség, Esélyegyenlőség és Inklúzió) a következő három évben nagyobb vezetői figyelmet kap, míg 32% szerint már ma sem tartozik a legfontosabb szervezeti prioritások közé. A kutatás szerint a vezetői figyelmet egyre inkább a mesterséges intelligencia integrációja, a gazdasági bizonytalanságok és a szervezeti átalakulás kihívásai kötik le.