Ne többet - hanem okosabban!

A múlt és a tulajdonosok

Iparunkat alapjaiban érintette a rendszerváltás, nagy múltú cégek sora szűnt meg. Akik fenn-maradtak, azokat termelni kívánó tulajdonosok szerezték meg. Részben „multik”, részben az erősödő hazaiak. Mások állami, önkormányzati tulajdonban maradtak. A cégek működésében hamar megmutatkozott a különbség. Más értékrend jellemezte a profitérdekelt és más az állami, önkormányzati szférát. Az előbbieknél intenzívebbé vált a munka és megszűnt a korábbi dolce vita, míg az utóbbiaknál állni látszik az idő.

A hazai kézben levő cégeknél sem mindegy, hogy ki a tulajdonos:

- Egy részüknél egy mesterember jókor, jó helyen és kapcsolatokkal megszerzett egy kisebb gyártókapacitást. A kezdeti nehézségek után vállalkozása olyan szintre nőtt, ami a manufakturálisnál már több vezetési és műszaki ismeretet igényelt. Ő azonban megmaradt annak, ami: jó szakembernek korszerű vezetési-szervezési tudás nélkül. A műszaki ismereteket megértet-te, a menedzsment elemeket azonban nem. Saját korlátja mellett a forráshiány a cég fejlődésének gátja.

- Az oligarchák iparvállalatainál viszont gyakran ugyanazok a régi gondolkodású vezetők ülnek, akik az egykori játékszabályok és ügyeskedések mellett beváltak, de az újtól irtóztak. Kiválasztásukban ugyanazon kontraszelekciós elvek érvényesültek, mint amik a hazai ipart évtizedekig uralták. Itt az ő szemléletük a fejlődés legfőbb akadálya.

Vessünk össze egy kutyatápszer gyárat és egy humán élelmiszeripari üzemet napjainkban. Az előbbiben a földre esik egy műcsont. A dolgozó lehajol, és azt a piros ládába teszi – megsemmisítendő selejt. A hölgy ruházata és védőfelszerelése előírásszerű. Tiszta, rendes, hajháló, stb. A húsipari vállalatnál hentesek csontoznak. Sapka, lánckötény, lánckesztyű egyiken sincs, bár viselésük kötelező. Leesik egy öklömnyi hús. Egy legény kényelmes, odébbrúgja, de fel-emelni nem sikerül. A másik ügyesebb, a passz az asztalon landol. A feldolgozás folyik tovább. Az előbbi – mily meglepő – egy multi, az utóbbi egy hazai kézben levő vállalat üzemében történt.

A szakmai befektetőként érkező multinacionális cégek gyakran olyan vállalati- és munkakultúrát hoztak magukkal, amit nekik is komoly vérveszteség árán kellett megtanulniuk. A piac kényszerítő ereje egyszerű kérdést tett fel: fejlődsz vagy bezársz, melyiket választod?

A ’60-as évek megmosolygott, gyenge japán termékei húsz év alatt világvezetővé és a minőség szimbólumává váltak. Ma a fejlődés útját a náluk kidolgozott és sikerrel alkalmazott rend-szerek (Lean, TPM,…) jelentik, pontosabban azok továbbfejlesztett változata.

A hatékonyság és az Olvasó pénztárcája

Az ipari termelékenység mérőszáma az OEE, az ún. Berendezés Általános Hatékonyság, ami hatásfokként értelmezhető. Mennyit termeltünk a valóságban ahhoz képest, amennyi lett volna, ha minden tökéletes. A gépiparban a 85%-ot meghaladó értéket tekintik világszínvonalnak. Egy fejlett ipari állambeli cégnél – amely nem alkalmazza a korszerű módszereket – ez kb. 60, míg egy átlagos magyar vállalatnál 40% körüli. A gyakorlatban azonos erőforrás lekötés mellett az átlag hazai kétharmadát termeli, mint Lajtán túli versenytársa, és a felét sem éri el a korszerű elemeket jól alkalmazó cég produktumának. Nyereségességben ez nem 67, illetve 100%-os különbséget jelent, hanem annak sokszorosát!

Miért érdekes ez az Olvasónak? Azért, mert egy cég versenyképes árakat csak akkor produkálhat, ha költségeit alacsony szinten tartja. Az anyag- és energiaárak, valamint a gépbeszerzések költsége közel azonos itt és ott is, ezért rossz hatékonyság esetén csak egyetlen tényezőn takarékoskodhat a hazai cég: a dolgozók és közvetve az Ön pénztárcáján. A baj azonban még ennél is nagyobb: aki magas hozzáadott értékkel működő gyárat működtetne, a nem hatékony, eredménytelen cégeit bezárja.

A korszerű japán rendszerek és a magyar gyakorlat

Egy régi vicc szerint, amikor a kisgyerek az állatkertben életében először meglátja a zsiráfot, felkiált, hogy „ilyen állat nincs is”. Hasonlót tapasztalni a magyar iparban is. Akik a japán eredetű rendszerekkel sohasem találkoztak, ha tehetik, nem fogadják el azokat. Egy multinál persze az ilyen ellenkezés állásvesztéssel jár, tehát akár kényszer árán, de a korszerűsítés megtörténik. A magyar kézben levő átlagos cégnél felső nyomás nincs, az „alulról jövő népi kezdeményezés” pedig esélytelen, mert olyanoknak kellene rábólintani a projektre, akik szerint „ilyen állat nincs is”. A félállami cégek nem csekély részénél a nagyobb hatékonyságra nincs igény, sőt a korszerű rendszerekkel járó átlátható viszonyoktól rettegnek.

Magyar sikerek, kiút és gyakorlat

Az elmúlt évtizedben természetesen pozitív események is zajlottak a magyar iparban. Tucatnyi „multi” hazai gyára önálló fejlesztési projekteket valósított meg. A paradigmaváltás hatására olyan rendszereket hoztak létre, amelyek meghaladják a Toyotánál kifejlesztett eredeti szolgai másolatait. Figyelembe veszik a legújabb fejlesztéseket, és építenek a hazai sajátosságokra. A sikerek folyamatosan bekövetkeznek. Nem ritka a selejt vagy a géphiba miatti kiesés több százmillió Ft-os visszaszorulása, a termelékenység duplázódása, aminek a következménye új beruházás, gyárépület, termék és gyarapodó dolgozói létszám. E ponton kanyarodhatunk vissza a 6-7 munkanapos munkahét kérdéséhez. Ha versenyképesek akarunk lenni, akkor hatékonyabban kell dolgoznunk, nem (időben) többet. A hatékonyságra koncentráljunk, ne pedig a lötyögéssel eltöltött időt és nem hatékony kapacitásainkat sokszorozzuk meg! Ez az előrelépés egyetlen kulcsa vállalati és nemzetgazdasági szinten is. Ha ezt megértjük, akkor nem kell húsz év ahhoz, hogy Magyarország az európai unió erős tagja, majd „gőzbikája” legyen.

Dr. Péczely György A.A. Stádium Kft. UNIDO nemzetközi szakértő