A robotpilóta üzemmód helyett a rugalmasság az üzleti működés kulcsa
A kihívás során öt héten keresztül egy-egy meghatározó témát és kulcsfontosságú kérdést vetettek fel a vállalatok szervezeti, illetve digitális működésével kapcsolatban. A cél az volt, hogy olyan szervezetfejlesztési technikák álljanak össze mind vezetői, mind pedig a digitalizációs kihívások mentén, amelyeket a vállalatvezetők ezután hasznosítani tudnak az üzletfejlesztésben.
Mivel a járvány miatt kialakult rendkívüli időszakban a vállalati döntéshozók eddig ismeretlen helyzetekkel találták szembe magukat, új szervezeti kultúra formálódott, amelynek fontos elemévé vált a szervezetek hibrid működése: a félig online, félig offline munkavégzés. Az összesített válaszokból kiderül, hogy miként oldották meg cégek, vállalatok a kikényszerített változásokat:
1. szempont: jövőkép
A jövőkép megfogalmazásához legelőször az önismereti alapok lerakását tartották a legfontosabbnak a válaszadók. Továbbá az egyéni és a csapat erősségét, illetve a fájdalompontok feltárását. Azt azonban, hogy csapattagok kényelmesen a saját flow csatornájukban mozoghassanak és értéket szállítsanak a vállalatnak, nehéz megvalósítani.
Szóba került még a vezetői példamutatás, illetve az is, hogy nemcsak a csúcsra feljutáshoz kell stratégia, hanem ahhoz is, hogyan maradjunk ott, miközben fejlesszük, képezzük és inspiráljuk magunkat és a csapatot.
A pandémia jelentősen átírta a digitalizációs ütemterveket és a szervezeti jövőképeket. A járvány által kikényszerített fejlesztésekre, mint például a digitalizáció, az infrastruktúra fejlesztések, a pénzügyi és az adminisztratív folyamatok finomhangolása, sokkal több erőforrás ment el, mint ahogyan gondolták a válaszadók.
2. szempont: problémakezelés
A problémák folyamatos toldozgatása csak ideig-óráig jelent megoldást. A válaszadók szerint ebben az esetben is célravezető lehet a példamutatás, ezért nagyon fontos a vezető személyisége, s hogy egyensúlyt találjon a problémamegoldó és a konfliktuskereső vezetői stílus között. Sokat segíthetnek például a partnerek és az ügyfelek visszajelzései is.
3. szempont: döntés
Egy vállalat sorsa elsősorban az objektív, számokkal alátámasztott információkra épül, de ne zárjuk ki a megérzés, az intuíció, és a szerendipitás, azaz „szerencsés véletlen” jelenségét sem, állítják a válaszadók.
4. szempont: változáskezelés
Ahogyan a humánerő fejlődik, úgy képes egy vállalat is fejlődni és változni. Ez az organikus szervezetfejlesztés alapja. De ma már a változást nemcsak a szervezet szintjén kell elkezdeni, hanem az informatika és a digitális platformok szintjén is, állítják a válaszadók. A pandémia által kikényszerített változásokra pontosan akkor volt lehetséges gyorsan reagálni, ha a szervezet, a humánerő és az infrastruktúra hármasa rugalmasan alakítható volt. Azaz sikerült az ügyfélkezelési csatornákat “áttolni” online-ba.
“A kihívásunk célja az egyéni önreflexiók ösztönzése, a közös fejlődés és tudásmegosztás segítése volt. A válaszokból kiderül, hogy szegmenstől függetlenül, összességében elmondható, hogy azok a szervezetek voltak képesek a változásra, ahol a vezetői kompetenciák, a szervezeti flexibilitás és a gyorsan mozgatható infrastruktúra hármasa összhangba került és sikerült az online eszköztárakból építkezni” - foglalja össze Balogh Zsolt, a Liferay közép- és kelet-európai régiójának vezetője.
5. szempont: feladat elvégezve
A közgazdaságtan és a menedzsmenttudomány területén széles körben megfigyelt és tudatosan alkalmazott Pareto-elv szerinttevékenységeink 20 százaléka hozza az eredmények 80 százalékát. Ha ezt az elvet ismerjük akkor lehet fókuszálni azokra a célokra, amelyeket a munkatársainkkal együtt szeretnénk elérni. A hozzászólások megerősítették azt is, hogy az élethosszig tartó tanulás (lifelong learning) elve, a tudásmegosztás hatékonysága és a kollaboráció mennyire fontos ahhoz, hogy a szervezet elérje a kitűzött feladatait.
